İnci Hanım, Merhaba, Röportajımıza geçmeden önce sizi tanıyabilir miyiz?

Merhaba, Ben Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesini bitirdikten sonra ODTÜ Felsefe bölümünde okudum. Daha sonra Uluslararası End. Ve Tic. Bankasında İhracat bölümünde çalışmaya başladım.

Devam eden yıllarda çeşitli bankalarda eğitimden organizasyondan İnsan Kaynaklarından sorumlu yönetici olarak çalıştım. 2000 yılında Bankacılık Finans sektöründeki krizle beraber altı bankanın birleştirilmesi komisyonunda görev aldım. Bu zorlu görevin devamında 2001 yılı Mayıs ayında ayrılıp Avea danışmanlık şirketini kurup yönetici ortağı olarak çalışmaya başladım.

Bugün önemli markalarımız olan firmalara global şirketlere kamu kurumlarına Organize sanayi bölgelerine Sanayi odalarına Bankalara danışmanlık ve eğitim desteği verdik. 2009 yılında avea Executive yapılanmasını tamamladık. Dubai ve Londra’da yapılandık.

2012 yılında avea Executive ayrı şirket olarak yapılanmasını tamamladıktan sonra ben avea interim ve avea Executive in çalışmalarına devam ediyorum.

Beykent Üniversitesinde Doktora tezim için Kadın girişimciliği ve istihdamının artmasına Kadın odaklı STK’ların etkisini araştırıyorum.

Bu yıl 2019 Şubat ayında da farklı bir model olan sosyal girişimcilik üzerinde çalışıyorum. Ümraniye’de ilkini gerçekleştirdiğimiz 1 Lokal isimli yapılanmada ise bölgesel etkinlik yaratmak kadın ve gençlerin girişimciliğini destekleyecek sinerji yaratacak bir ortam hazırlamayı hedeflediğimiz çalışmalarımız Benjamin Button kadınlarının da desteği ile son hız devam ediyor.

Röportajımızın başında konuşalım. Ülkemizde insan kaynakları alanındaki gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz ?

1987 yılında kurumsal çalışma hayatına dış ticaret uzmanı olarak atılmış, İnsan Kaynakları Yöneticisi, Danışman ve head hunter olarak çalışmış ve çalışmaya devam eden, konuyu nerdeyse 360 derece yaşayan biri olarak söyleyecek çok şey var.

Çok hızlı değişen teknoloji ve dolayısıyla iş yapış şekilleri devamında İnsan Kaynakları fonksiyonlarını da gerçekleştirme sekli değişen şartlara uymak zorunda kalıyor.

Ben insan kaynakları fonksiyonlarının gerçekleşmesinde ki gelişimi ve değişimini tek başına değerlendirmeyi çok doğru bulmuyorum. İnsan kaynakları da işletmenin diğer fonksiyonları ile bir bütün. Örneğin hala kayıt dışı bir ekonomiden bahsediyorsak İnsan kaynakları fonksiyonlarının işe alım, performans sistemi, iş değerleme, iş zenginleştirme, yedekleme sistemleri gibi uygulamalarından bu konuda ki gelişmelerden bahsetmek zorlaşıyor. Her şeyde olduğu gibi bir ölçek ihtiyacı var. Ülkemizde bir yandan dijitalleşmeden bahsederken diğer yanda çok temel konulara çözüm arıyoruz.

İnsan kaynağının artık önemli olduğunu herkes kabul ediyor. İnsan Kaynaklarında ki gelişmeleri sektörel değerlendirmek daha anlaşılır olabilir. Hizmet sektöründe insan kaynakları yönetimi nerdeyse ana iş koluyken başka bir sektörde ötelenebiliyor. Ya da yüksek teknoloji ile ilgili iş yapıyorsanız ilgili yeteneklerin yönetimi ve daha yüksek verimin nasıl alınacağı konusu gündeme gelebiliyor. Konu tamamen şekil değiştirip yetenek yönetimine evriliyor.

Bu arada y kuşağı ile çalışmak zorundaysanız nerdeyse artık her X kuşağı yöneticinin elinde bir “y kuşağı ile birlikte çalışabilme” el kitabı var.

Sonuç olarak demek istiyorum ki konusu insan olduğu için insan kaynakları bir derya deniz ve de değişime açık çünkü. File nereden baktığınızla ilgili.

Personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi ve son yıllarda yetenek yönetimi. Farklar neler ? Yetenek yönetimi denildiğinde aklımıza ne gelmeli ?

Bence bu soru çok güzel ve bir önceki soruyu tamamlıyor. Benim özgeçmişime bakarsanız. Garanti bankasında 1990 da işe başladığımda adı personel Müdürlüğü olan departman adı 1993 yada 1994 de İnsan kaynakları olarak değişti. Şimdi de Yetenek Yönetimi Olmasının nedeni ihtiyaçların değişmesi. Önceleri maliyet olarak görülen insan zamanla kaynak olarak görülmüştür. Şimdi ise insan işletmelerde tüketilen bir kaynak değil, işletmenin sürekli gelişen ve zenginleşen öz değeri haline gelmiştir. Yetenek yönetimi yetenekli insanları kuruma çekme, kurumda tutmanın yanında kurumun hangi alanlarda kritik yeteneklere/yeterlilik ihtiyacı olduğunu tespit edip, çalışanların yetenek/yeterlilikleri ile iş için gerekli yetenek/yeterliliklerin örtüşmesini/bütünleşmesini sağlayarak insan verimliliğini artırmak olduğu söylenebilir.

Değişen dünya, dijitalleşme, robotlar, ileri teknoloji derken işletmelerde insanı daha farklı konumlandırma ihtiyacı doğmuştur.

Artık farklılığı yaratan ne teknoloji ne sermaye ne de doğal kaynaklardır farklılığı yaratan insandır ve insanın yetenek ve yetkinliklerinin önemi fark edilmiştir.

İşletmelerin hedeflerine ulaşmada anahtar role sahip çalışanların işe alımı eğitilmesi geliştirilmesi ve yeteneklerinden karşılıklı verim sağlayabilmek için organize edilen sürecin bütününü yetenek yönetimi olarak adlandırabiliriz. Bu yetenek yönetimi süreci bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı faktörü haline gelmiştir. Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve kurum bağlılığının sağlanmasının giderek zorlaştığı bir ortamda işletmeler yetenek yönetimi stratejileri ile sahip oldukları yetenekli çalışanlardan işletme amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde yararlanabilmektedirler. Ayrıca yetenek yönetimi ile çalışanlara eğitim ve kendilerini geliştirme olanakları tanınmakta bu da onların işletmeye bağlılıklarını artırarak işletmede kalmalarını sağlamaktadır.

İşte bu bağlamda kullanılan stratejiler yapılan planlamalar oluşturulan projeler bütünü Yetenek Yönetimini oluşturmaktadır.

Örneğin aile şirketleri için de üst yönetimde yetenekli profesyonelleri değerlendirmek için yetenek yönetiminin önemi büyük. Bu konuda ki hassasiyeti fark ederek avea executive 15. Yılında “Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler” adında bir kitap çıkardı. Bir çok aile şirketinin beyaz yakalı yöneticiyi ihtiyaçları ve hedefleri doğrultusunda seçme yerleştirme tutundurma verimliliği sağlama gibi konularda desteğe ihtiyacı var. Ayrıca yetenek yönetimi yapacak sistemi geliştirmeye.

Avea Executive olarak hem şirketleri hem de beyaz yakalı çalışanları dinleyip değerlendirdiğimizde aslında her iki tarafın da ne kadar birbirini anlatmaya ve anlamaya ihtiyacı olduğunu görüyoruz. Bu bağlamda profesyonellerin yeterince iyi değerlendirilmesi ve verimli kullanılması için yetenek yönetimi sistemi kurulması bu sistemin işletilebilmesi gerekiyor.

Diğer yandan ülke olarak da, kurumlar ve aileler için geri dönüşünü en uzun süren ve en önemli harcama bütçesinin eğitim olduğu düşünülürse, yetenekleri harcayacak kadar zengin olmadığımızı düşünüyorum.

Dünyada işe alım süreçlerinde bir takım değişimler var. Bilgisayar tabanlı tarama ve süreçler, uzaktan gerçekleştirilen mülakatlar, oyunlaştırma, vd.

Bizde avea executive olarak teknolojiye uzak kalamayacağımızı düşünüyoruz. Bu bağlamda internet den faydalanmak birçok veri tabanı kullanmak araştırma yapmak yönetici seçerken en büyük desteğimiz. Elbette sınırlar birçok konuda olduğu gibi seçme ve yerleştirme konusunda da kalktı. İnternet ortamında yapılan bir mülakatla hem zamandan hem de bütçe olarak tasarruf sağlayabiliyorsunuz. Bir de doğal olarak seçim alanınınız genişliyor.

Şirketlerin işgücünden beklentileri nasıl ? İşgücü ve çalışan pazarının gelişimi nasıl ?

Şirketleri genellemeyi çok doğru bulmuyorum. Çünkü farklı yapılarda şirketler var tüm süreçleri kurmuş işleten şirketler olduğu gibi diğer yanda henüz aile şirketi olmanın kabuğunu kırmaya çalışan gelişmeye açık gelişmekte olan şirketler var. Bunun yanına sektörel farklılıkları da eklersek beklentiler farklılıklar gösteriyor.

Bence en önemli olan şirketin beklentisinin ve iş stratejisinin farkında olması böylece işgücünden ne beklediğinin de farkında olabiliyor. İşe alımlarda kullandığımız 360 derece ölçüm yapan “focus profile” testini bir firmanın yönetici ortağı ile düzenlediğimizde programdan aldığımız cevabın özeti her yetkinliğe aynı derecede yüksek oranda sahip bir aday olmazdı. İşgücünden beklenti konusunda şirketlerin iş analizini doğru ve strateji bağımlı yapıp bu konuya odaklanmasını çok önemsiyorum. Bu adımı başarılı yaparlarsa bir sonraki adım olan bu işi yan kişiden beklentileri de o oranda yerinde olacaktır. 18 Gelişmekte olan bir ülkede yaşıyoruz ve yetenek israfı yapacak lükse sahip değiliz diye düşünüyorum. İşgücü iki farklı uca doğru gidiyor. Bir tarafta kendini yetiştirmiş iyi eğitimli yetenekli yeteneklerinin farkında olan gençlik. Diğer tarafta kişisel farkındalığını geliştirme fırsatı yakalayamamış niteliksiz iş gücü.

Bunun yanında iş yaşamının içinde hepimiz için geçerli olan X Y Z kuşakları ve birlikte çalışma yöntemleri konusunda ki başarı. Yeni kuşak bizden farklı x kuşağı için var olan motivasyon araçları y kuşağı için geçerli değil. Y kuşağı için talepler ve beklentiler farklı hayata X kuşağının baktığı yerden bakmıyorlar. Ben X kuşağının bir ferdi olarak bize hem “Bayby Boomer” larla nasıl çalışacağımız öğretildi. Şimdi gene aynı “X “kuşağının“Y” kuşağı ile nasıl çalışacağını öğrenmesi gerekiyor.

Inci Hanım, Benjamin Button Kadınları içerisinde yer alıyorsunuz. Topluluk içerisindeki rolünüz nedir ? 2019 – 2020 ajandanız nasıl?

Büyük bir mutluluk Benjamin Button kadınları içinde olmak. Farklı yeteneklere sahip farklı konularda başarılara imza atmış, bununla beraber iyi niyetli, birbirine destek, başkalarının farkında olan ve çevresinde ihtiyacı olanlara fayda sağlayan herbiri farklı aynı zamanda farklı STK’ların üyesi kadınlar topluluğunun içindeyim. Her kadının kendine has bir hikayesi var bunun yarattığı sinerji bizlere yeni ve daha güzel şeyler yapma duygusu ve enerjisi veriyor. 1 Lokal de böyle duygular ile Mart 2019 da kuruldu. Benjamin Button bana ilham oldu. Bir Lokal de biz bir sosyal girişimcilik örneği geliştirmeye çalışıyoruz. Kadınlara ve gençlere pozitif ayrımcılık yapmaya çalışıyoruz.

Konvansiyonel veya teknolojik diye ayırt etmeden kişi ve gruplara ücretsiz çalışma ve/ veya toplantı yapma imkanı sağlıyoruz.

1Lokal’in tek gelir kaynağı verdiği kafe hizmeti. Gönüllülerimiz ile Ümraniye’de çevre için sosyal ve kültürel anlamda destek olmaya ve girişimciliği desteklemeye çalışıyoruz. Burada bir önceki soruya geri dönüp eklemek isterim yeni nesil, kendi yaşam biçimleri için girişimciliği daha çok tercih etmeye başladı. Bunda girişimcilik konusunda desteklerin artmasının da etkisi var.

Önümüzde ki yıl 1 Lokal ve Benjamin Button daha etkin çalışacak birlikte gerçekleştireceğimiz planlanan projelerimiz var. Örneğin Kadın ve/veya genç yazarları desteklemek bunlardan biri. Onlarında girişimci olduğunu düşünüyoruz ve ilk yazarımız Seda Kaya Güler kitaplarını 3 Ağustos da imzaladı. Benjamin Button Kadınlarının çalıştığı STK’ lar ile işbirliklerimiz olacak projeler geliştiriyoruz. 2019 ve 2020 her zamanki gibi yoğun ve tempolu olacak.

Kadınların iş hayatına katılımı, yönetim kademelerinde daha fazla yer alınmasında gözlemlediğiniz sorunlar nelerdir ?

Bu ve benzer sıkıntıların aşılmasında neler yapılabilir ? Bu konuda söyleyecek o kadar çok şey var ki bence en büyük sorun kadın hangi sektörde olursa olsun yönetim kademelerine yükselmek için erkekten çok çalışmak zorunda. Cam tavan sendromundan sosyal sermaye konusunda erkeklerin daha baskın olmasından da bahsedersek kadınların ne büyük bir sırt çantasıyla yaşadığını siz düşünün.

Ayrıca kadınların üzerine aile, anne baba, çocuklar, hastalıklar evde ki sorumluluklar yükleniyor. Bu durumda kadınların bu kadar çok ve farklı konuya hakim olması hepsini en iyi şekilde yapmaya çalışması ciddi problemler yaratıyor.

Dijital çağın bu problemleri biraz törpülediğini kadın ve erkeği eşitlediğini düşünmek istiyorum.

Yönetim kadrolarında ve yönetimde kadın sayısının artması konusunda çalışan dernekler ve şirketler verimli işler yapıyorlar farkındalık yaratıyorlar.

En önemlisi yönetim kurullarının yönetimde ki çeşitliliğin verimliliğe olumlu etkisinin farkında olması sağlanabilir. Bu konuda duyarlı olan firmaların çalışmaları daha çok yaygınlaştırılmalı ve duyurulmalı. Benjamin Button kadınlarından KPMG Yönetici Ortağı Nesrin Tuncer ile KPMG nin Yönetici kadınlar ve cam tavan sendromu konusunda ki çalışmasını çeşitli ortamlarda anlatmaya gayret ettik. Böyle çalışmalar çoğaltılabilir, potansiyelinin farkında olmayan kadına ulaşılıp, cesaretlendirilebilir.

Artık yeni bir gençlik ve yeni bir kuşak var. Işe bakış değişti mi ? Biraz bunu konuşalım. Iş talepleri, çalışan – iş ilişkisi, çalışma süreleri hızla değişiyor. Şirket sayılarında artış sınırlı, iş alım pazarı sınırlı. Bu denge nasıl sağlanacak.

Biz Y kuşağını anlamaya çalışırken arkadan Z kuşağı geliyor. Dünya da ilk 10 da olan şirketler hızla yerini dijital dünya şirketleri ile değiştiriyor.

Dünya hızla değişirken mavi yakalıların yerini robotlar alıyor. Kas gücü önemini yitirdikçe kadınlar da iş hayatında güçleniyor.

Bu koşullar altında ev-ofis çalışma talepleri artıyor. Yada esnek çalışma saatlerine olan talep artışı küçümsenemeyecek boyuta geldi.

Girişimcilik destekleniyor iki boyutlu; hem istihdam artışı sağlama oranı büyük ve kurumsal şirketlere göre daha yüksek. Hem de gençler kendi yaşam beklentilerine uygun kendi işlerini geliştirme şansı elde ediyor. Girişimcilik desteklenmeye devam edecek. Çalışma saatleri Y kuşağının talebi doğrultusunda azalacak. Bizim şu an adını koyamadığımız meslekler gelişecek bundan 20 yıl önce satış pazarlama arasında ki farkı anlatırken şimdi dijital pazarlamadan bahsediyoruz. Arama motoru optimizasyonu (SEO) danışmanı diye meslek var. Meslekler çeşitlenecek bir çok yeni meslekten bahsederken bazı mesleklerde unutulup gidecek.

Bu bir geçiş süreci sakin dikkatli ve özenli olmak kaydıyla elbette çözüm bulacağız. Nepale batılı gezginleri çıkaran şerpanın dediği gibi çok hızlı çıktık bekleyelim ruhlarımız yetişsin sonra devam ederiz. Y kuşağı aslında bunu yapıyor telaş içinde olan biz X kuşağı için postmodernist yaklaşmanın zamanı geldi sanırım. Çünkü şirketler ve kurumlarda yeni iş modellerine uyum sağlayacak, iş jargonu değişecek. Bu konuda şirketler ve kurumlar planlarını organize etmek yeni stratejiler geliştirmek yeni modeller planlamak durumunda.

Günümüzde bir çok yönetici ve uzman profesyoneli de yetişkin işsizliği kapsamında görür hale geldik. Neler önerirsiniz ?

Bu söylediğiniz beni gerçekten üzüyor. İş dünyası yetenek peşinde koşarken biz yetişmiş yeteneklerimizi ve profesyonellerimizi değerlendiremiyoruz. Bizim gibi gelişmekte olan bir ülkede yetişmiş insan gerçekten çok değerli. Zor yetişen, İnsan kaynağını israf ediyoruz. Bu profesyoneller yaşları ve bir önceki pozisyonları nedeniyle yeni bir işe yerleşmekte zorlanıyorlar. Diğer yandan birçok küçük ölçekli şirket ihtiyaç duyduğu yetenekli insan kaynağına sınırlı maddi gücü ve küçük ölçekli yapısı nedeniyle ulaşamıyor.

Bu profesyonellerin bu şirketlerde kısa süra çalışmaları şirketlerin vizyonunu olumlu etkileyeceği gibi sağladığı destek tarafsız tutum, deneyimlerin aktarılması iş yapış biçimleri sistem kurup uygulanması kısa zamanda şirketleri zıplatacak bir insan kaynağı sağlanmış olur.

İnterim yönetim dönemsel yönetici yerleştirme yurt dışında uygulanan ve ciddi verim sağlayan üstelik yeni iş modelleri için çok uygun bir yönetim biçimi. İnterim latince bir kelime “meanwhile” İngilizce karşılığı aynı o anda o esnada anlamına geliyor. O ihtiyaç duyduğumuz esnada bu yetenekli ve deneyimli profesyonelleri kullanma imkanı veriyor. Ben Türkiye gerçeği için İnsan kaynaklarını israf etmemek adına İnterim yönetimi gerekli araçlardan biri olarak görüyorum.

Azalan kar marjları şirketlerin tasarruf yapmalarını zorunlu kıldı. Diğer yandan, bahsedilen zorlu koşullar altında şirketleri yönetme kabiliyetine sahip olan yöneticilere olan ihtiyaç fazlasıyla artmış oldu. Bir taraftan maliyetler düşürülmeli; diğer taraftan, tecrübeli fakat yüksek maliyetli olabilecek yöneticilere ihtiyaç var.

• Dönemsel yöneticiler var olan yıpranmış ekibe uzman desteği sağlar. Diğer bir deyişle, yetersiz finansal yönetim, eksik iç raporlama, faydalanılabilir.

• Aile şirketlerinde aile üyelerinden biri yeni görev pozisyonuna adapte olana kadar geçen adaptasyon sürecinde destek amaçlı faydalanılabilir.

• Dönemsel yönetici, şirkete yeni üst düzey yönetici atanması esnasında veya yeni yönetici şirkete uyum sağlayıncaya kadar oluşabilecek boşlukta nefes alma ve toparlanma imkanı sağlar.

• Yönetim ekibi kontrat bazında çalışacağından, uzun dönemli yüksek ise alım maliyetleri minimize edilir.

• Yenilik ve gelişim hedefleyen müşterilerimiz, farklı sektörlerde görev almış geçici yöneticilerden fayda sağlayabiliyor. Örneklendirmek gerekirse; yeni fon kanalları arayan bir STK, perakende deneyimi olan bir uzmanla çalışması onlara yeni ufuklar açabilir. İnsan kaynakları yöneticinizi dışarıdan mı tedarik etmek istiyorsunuz? O zaman o işi önceden yapmış birini işe almak mantıklı olabilir fakat ona uzun süre ihtiyacınız olmayabilir.

Aktif iş yaşamı sonrasında yeni iş kurma planları, web sitesi açma, üniversitelerde öğretim görevlisi olabilme yollarının araştırılması, koçluk, mentorlük sıklıkla duyduğumuz yeni kulvarlar. Emeklilik dönemi için tavsiyeleriniz nelerdir ?

Bir çok çağdaş ülkede emekliliğe hazırlık programları var. Emeklilikten kastedilen artık çalışmamaksa zaten bu dediklerinizde aktif çalışmak çok yaygın değil. Bunun yanında genç emekli olmuş hala iş yapma yeteneği yüksek iş hayatının çok da içinde olan deneyimleri kıymetli profesyoneller var. İşte bu profesyoneller mutlaka değerlendirilmeli sizin saydıklarınız yanında ben bir de özellikle küçük ve orta ölçekli şirketler için önemli katkı sağlayacak interim çalışmayı öneriyorum.

The post Yetenekli Çalışanların İşletmeye Çekilmesi ve Kurum Bağlılığının Sağlanması Giderek Zorlaşıyor “Satınalma” first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.

The post Kadınlar Daha Çok Çalışmak Zorunda “Ekonomist Dergisi” first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.

The post Girişimci Kadın ve Gençleri Destekliyor “Ekonomist Dergisi” first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.

Aile şirketleri uzun yıllar yönetim danışmanlarının üzerinde çalışıp, ekonomistlerin düşünüp irdelediği ve teoriler ürettiği bir konu oldu. Bunun sebebi, aile şirketlerinin ekonomilerin önemli ve etkili birimleri olmasıdır. Çünkü; yenilikçiler ve kuruluşlarının arkasında girişimcilik var ; çalışkanlar, hırslılar ve tutumlular. Peki, bu şirketler devamlılıkları ve sürdürülebilirlikleri konusunda ne yapıyorlar? Bilindiği üzere aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılabilmesi için kurumsal yönetime geçmeleri artık kaçınılmaz bir sonuç. Bunun için aile bireylerinin iş ile ilgili beklentilerinin dengelendiği ve aile-iş arasındaki ilişkinin kurallara bağlandığı bir süreç gerekli. İşte bu noktada profesyonel destekler devreye giriyor; bu destekler, alınan danışmanlık hizmetleri ve şirkete katılan profesyoneller olarak karşımıza çıkıyor. Profesyonel yöneticiler temel olarak özel veya kamu kuruluşunu, amacına uygun en etkili ve verimli şekilde yönetecek donanıma sahip çalışanlardır diye tanımlanabilir. Profesyonel yönetici sadece yönetim disiplininde uzmanlaşmakla kalmayarak, içine girdiği kurumun vizyonunu, misyonunu ve stratejilerini oluşturabilecek, kültürüne adapte olup çalışanların verimli bir şekilde şirketin ihtiyaçlarına cevap vermesini sağlayabilecektir. Bunlara ek olarak, kurumun bulunduğu sektörün ve ekonominin gereklerini okuyabilecek yetkinliğe sahip insanlar profesyonel yöneticiler olarak tanımlanır. Ayrıca, aileden bağımsızlıkları nedeni ile en verimli sonucu hedefleyecek objektifliğe sahiptirler. Profesyonel yönetici bu noktada kurumsallaşmaya köprü olurken amaç kurucu girişimcinin liderlik değerlerini yok saymak değil sistematize etmek olacaktır. Profesyonel yönetici çalıştığı kurumda yetişmiş, o kurumun bordrosunda yer alan yöneticilerden olabileceği gibi, interim manager yani dönemsel yönetici/geçici yönetici de olabilmektedir. Bu makalede amaç bir yönetim modeli olarak interim manager/dönemsel yönetici konusu irdelemektir.

INTERIM MANAGEMENT/ DÖNEMSEL YÖNETIM MODELI NEDIR?

İnterim Kelimesi Latince kökenlidir ve İngilizce karşılığı “meanwhile” anlamına gelir. Türkçe ’ye çevirmek istersek “bu arada”, “o esnada” olarak değerlendirebilir. Bundan hareketle bu yönetim biçiminin gelişen ekonomilerde kaynakların daha verimli kullanılması amacıyla devreye sokulabileceği öngörülebilir. Öyle ki ülkemizin de gelişmekte olan bir ekonomi olduğu düşünülürse ve bu ekonomi içinde sınırlı kaynaklarla sürdürülebilirlik ve süreklilik sağlamaya çalışan şirketler için o esnada bir destek ihtiyacı gerekebilir. Zamandan ve çok kıymetli insan kaynağından tasarruf sağlanır. İyi Yetişmiş güçlü bir geçmişe ve deneyime sahip profesyonellerden daha kolay ve verimli yararlanma imkânı sağlanabilir. Interim Manager yani Dönemsel Yönetici, 70’li yılların ortalarında Avrupa’da üst düzey yönetici ve uzmanların yüksek maliyetli işe alım ve işten ayrılma maliyetlerine alternatif yaratmak ve belirli sürede yapılabilecek uzmanlık işlerini gerçekleştirmek amacıyla ortaya çıkıyor. Bordroyla işe alımın etkili ve uygun olmadığı durumlarda dönemsel olarak uzmanların firmalara katkı sağlaması dünyada yaygın olarak uygulanmaktır. Dönemsel yöneticilerin organizasyonların yürütülmesinde yer alması, ihtiyaçlara bağlı olarak belirlenmiş bir süre için organizasyona katkı sağlıyor. Dönemsel yöneticiler, fonksiyonları ve sektörel uzmanlıklarıyla geniş bir yelpazede deneyime sahip olmaları sayesinde projelere kısa süre içinde dahil olup, katkı sağlamaya başlıyorlar. Bu yöneticiler özellikle, değişim sürecinde başarılı stratejiler geliştiriyor ve uyguluyorlar. Organizasyonlardaki bir fonksiyon ve iş alanı için gereken niteliklerdeki üst düzey yöneticinin işe alınmasının gerekli ve verimli olmadığı durumlarda, belirli zamanda gerçekleştirilebilecek uzmanlık gerektiren iş alanlarında etkili olan ve sonuç alınan bir yönetim modelidir. Bu model, özellikle maliyet azaltma, birleşme, satın alma, uyum süreci, yeni şirket kuruluşları, yeni pazar girişi, halka arz ve organizasyonel dönüşüm süreçlerinde etkili olarak kullanılabilmektedir. En önemli özelliklerinden biri de şirket içinde uyum, iletişim yanlış anlaşılma gibi teknik konuların dışında yöneticilerin mesai harcamak zorunda kaldıkları konulardan uzak objektif çalışma ve bakış açısına sahip olabilmeleridir. Görev süreleri belli ve taraflarca kabul görmüş olarak işe başlarlar. Dönemsel yönetim süreci, yönetim ihtiyacının belirlenmesine bağlı olarak belirli süreli ve en fazla 12 ay sürebilmektedir. “dönemsel yönetici “ seçimi sonrasında, birlikte iş planı, anahtar performans göstergeleri oluşturulmasının ardından süreç başlatılır.

DÖNEMSEL YÖNETİM MODELİNİN AVANTAJLARI

• Şirket, dönemsel yöneticilerin becerilerinden ve geçmiş deneyimlerinden kendi adına maksimum fayda sağlayabilir.
• Dönemsel yöneticiler var olan ekibe aynı uzmanlık desteği sağlar.
• Dönemsel yöneticiler kriz yönetme tecrübesine de sahip olduklarından, söz konusu şirketi bulunduğu zor durumdan çıkmasını destekler.
• Dönemsel yöneticiler bir organizasyona farklı geçiş dönemlerinde atanabilir. Başlangıç, yeni iş geliştirme, şirket birleştirme/ şirket alımı veya yeniden yapılanma gibi süreçlerde geçici yöneticilerden yoğunlukla faydalanılabilir.
• Dönemsel yöneticiler, şirkete yeni üst düzey yönetici atanması esnasında veya yeni yönetici şirkete uyum sağlayıncaya kadar oluşabilecek boşlukta nefes alma ve toparlanma imkanı sağlar.
• Dönemsel yöneticiler daha az maliyetlidir çünkü kadrolu yöneticilere verilen yan haklara sahip değildirler . Maliyetleri değişkendir ve geçicidir.
• Ek olarak, dönemsel yöneticiler çalışma saatleri, çalışma yerleri ve uygunluk açısından esneklik gösterirler.
• Dönemsel yöneticilerin en büyük özelliği deneyimli ve bağımsız bakış açısına sahip olmalarıdır.
• Dönemsel yönetici, bir yaklaşım önerisinde bulunur, yönetim kademesiyle anlaşma sağlar, değişim uygulamaya koyar. Dönemsel yöneticiler sadece tek proje üzerinde tam zamanlı olarak çalışır.
• Dönemsel yönetici tedariği, önceden belirlenmiş bir sistemle gerçekleşip belirli bir bütçeye dayanır.
• Danışmanların aksine, dönemsel yöneticiler yalnızca teorik bilgiye sahip olmayıp kendi alanlarında pratik deneyim sahibidirler.
• Danışmanlar genellikle daha maliyetlidir ve birkaç projede aynı anda görev alırlar. Müşavirler ise daha üst kademededirler fakat sadece teorik tavsiyelerde bulunurlar, uygulamada yer almazlar. Genellikle bir müşteri için ayda belirlenen gün kadar çalışırlar.

Avrupa Birliği düzenleme ve standartlarıyla paralel gelişen küresel ekonomiye uyum süreci, iş çevrelerini tecrübe ve bilgiye dayalı yönetim şekline yönlendirdi. Azalan kar marjları şirketlerin tasarruf yapmalarını zorunlu kılarken, diğer yandan, bahsedilen zorlu koşullar altında şirketleri yönetme kabiliyetine sahip deneyimli yöneticilere olan ihtiyaç da artmış oldu. Bir taraftan maliyetler düşürülmeli; diğer taraftan, tecrübeli fakat yüksek maliyetli olabilecek yöneticilere ihtiyaç var. Dönemsel Yönetici bu ikilemi çözmede etkili bir yöntemdir. Türkiye’de henüz yeni olan bu model Belirli Süreli İş Sözleşmesi ile hem firmaların hem de yöneticilerin verimli sonuçlar alabileceği bir yönetim modeli olma yolundadır. Değişim, dönüşüm ve büyüme süreçlerinde olan firmalar için batıda 40 yıla yakın bir süreden beri kullanılan bu yöntemin Türkiye’de de önemi gitgide artmaktadır. Bu model, aile şirketlerinde aile üyelerinden biri yeni görev pozisyonuna adapte olana kadar geçen adaptasyon sürecinde destek sağlayacağı gibi aile şirketlerindeki nesiller arası geçişte de değerlendirilebilir. Dönemsel Yönetici Modeli esas olarak da aile şirketlerinin yapılandırma/ kurumsallaşma sürecinde etkin bir yöntem olarak kullanılabilir Aile şirketlerinin dönemsel yönetici modeli ile yapılandırılması bir başka ifadeyle kurumsallaşması sürecini özetlemek gerekirse:

1- Ülkemizde Dönemsel Yönetici Uygulaması
• Daha sağlam bir organizasyon yapısı • Daha uzun bir şirket ömrü
• Daha sağlıklı bir gelişme veya büyüme
• Daha mutlu ve özgüvenli bir yaşam (hissedarlar, çalışanlar, dağıtım kanalları, müşteriler ve tedarikçiler için)

2- Yapılandırmanın Safhaları
• “Kurumsallaşma Yatırımı” projesinin oluşturulması (Kurumsallaşma bir yatırımdır!)
• Hissedarların veya Yönetim Kurulunun projeyi onaylaması
• Mevcut durumun fotoğrafının çekilmesi
• Aile Anayasasının yapılması
• Şirketin kuruluş amacına uygun, stratejiler ve yıllık planlar yapılarak çalışmaların başlatılması

3- Yapılandırmanın Süresi
• Süre değil süreç (zaman içine yayılmış safhalar) söz konusudur ve Proje İş-Zaman Planı uygulanır
• Yıllardır mevcut bir kuruluşta başka, yeni kurulan bir kuruluşta başka bir süreçten geçer (yeni bir organizasyon da daha kısa ve kolaydır)
• Bir kez elde edildi mi geriye dönüş olmaz (başarısız örneklerde süreç bitmemiş demektir)
• Kurumsal bir şirket gelişmiş bir ülke gibidir (gelişmekte olan ülke gibi değil) Yönetimin yapılanmasında; stratejik iş gücü planlaması yapmak, buna bağlı yedekleme planları yapmak, kariyer geliştirme sistemini uygulamak elbette bunu yaparken; performans değerlerine ve potansiyel değerleme ve benzeri araçlardan yararlanmak düşünülebilir.

Yedekleme planları: Her bir örgüt, kuralları dikkatlice belirleyen iyi tasarlanmış ve anlaşılmış bir yönetim yedeklemesi sistemini kurmalıdır. Yönetimin tüm safhaları (düzeyleri) bu sistemdeki her bir süreci bilmeli ve onların sistemin bütününe nasıl bir biçimde uyduğunu iyi anlamalıdırlar. Hem örgüt içi hem örgütün faaliyet gösterdiği ortamlardaki hızlı değişim, bütünsel ve sistematik ama aynı zamanda esnek ve etkili bir şekilde gerçekleştirilebilen yönetim yedekleme programlarına gereksinim yaratmıştır. Teknolojik değişimler, yeni ürünlerin yaratılması, pazarlar ve yöntemler özellikle büyüyen organizasyonlarda yönetim grubuna olan talebi de değiştirmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeler yeni yönetim araçlarını ortaya çıkararak yönetim anlayışını ve gereksinimlerini değiştirmiştir. Toplumsal, ekonomik ve politik ortamlardaki değişimler yöneticileri hem kişisel hem profesyonel becerilerle donanmaya itmektedir. Değişen koşullarda yeni nesil artık organizasyonda başlangıç pozisyonuna yerleştirilerek, eğer işi iyi becerirlerse yükseltilecekler gibi anlayıştan hoşnut değiller. Onlar potansiyellerini tam olarak kullanabilmeleri ve profesyonel yönetim ortamında ilerleyebilmeleri ve olgunlaşabilmeleri için rehberlik, eğitim, öğretim ve kariyer planlaması faaliyetlerini beklemektedirler. Eğer onların bu beklentilerinin şansa kaldığını hissederlerse, başka yerlerde bunlara ulaşabilmeyi hedefleyebilmektedirler. Buna karşılık yedekleme planlarının bir örgütün değişim kapasitesini nasıl azaltabileceğini gösteren kuramsal bir model de geliştirilmiştir. Savunulan ana teze göre, üst düzey yönetici seçimi ve gelişiminde egemen olan “uyum” yaklaşımı ve var olan çeşitli sosyopolitik güçler, yönetici takımının benzeşikliğini (homojenliğini) arttırma ve yöneticilerin kariyer deneyimlerindeki çeşitliliği ve bilgi işleme yetkinliklerini azaltma eğilimi göstermektedir. Bu da üst yönetim takımının bilgi, yetenek ve bakış açısı genişliğinde sınırlamalara neden olmakta ve sonuç olarak, örgütlerin değişim kapasitesini azaltarak özellikle dinamik çevrelere uyum sağlamada başarısızlıklara yol açmaktadır.

İşte bütün bu araçların kullanıldığı ve/ veya yetersiz kaldığı ya da henüz sistemli bir şekilde kullanılamadığı o esnada “interim” yönetimden yararlanılabileceği, bu sistemin nasıl bir çözüm olacağı konusunda farkındalık yaratmayı amaçladık.

Gelişim için değişim: Alışılagelmiş iş yapma şekillerinin zamanı geldiğinde terk edilmesi ve yenilerinin (daha gelişmiş tekniklerin) sürekliliği ve sürdürülebilirliği sağlamak amacıyla devreye sokulmasıdır. Sonuç olarak, ülkemizin ekonomisinde önemli bir role sahip aile şirketlerinin yapılandırılması suretiyle kurumsallaşmalarının sağlanmasında kullanılabilecek en etkili yöntemlerden biri de ülkemizde yaygınlaşması önemli bir kaynak yaratacak dönemsel yöneticilerden yaralanmak olacaktır.

The post Aile Şirketlerini Yapılandırma Sürecinde “Interim” Dönemsel Yöneticilerden Yararlanma “TKYD” first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.

Haberin devamı:

GEÇİCİ YÖNETİMLE KALICI BAŞARI

The post Geçici Yönetimle Kalıcı Başarı Kobiyasam first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.

Kurucumuz Sayın İnci Özkul’un Sosyal Girişimcilik Projesi Olarak Oluşturduğu 1Lokal için Hürriyet gazetesinde verdiği röportaj.

1 Lokal, gençler ve kadınlara pozitif ayrımcılık yaparak bölgesel kalkınmayı destekleyen bir girişim. Yola çıkış öyküsünü, neler yaptıklarını, hedeflerini kurucusu İnci Özkul’dan dinledik.

https://www.hurriyet.com.tr/kelebek/hurriyet-pazar/artik-gune-degil-lokale-gidiyorlar-41428107

The post Artık ‘gün’e değil ‘lokal’e gidiyorlar “Hürriyet Gazetesi” first appeared on Dr. İnci Gülsün ÖZKUL.