Prof. Dr. Murat Erdal ile sektör sohbetlerinde konuğumuz, Avea Executive Kurucu Ortağı İnci ÖZKUL

İnci Hanım, Merhaba, Röportajımıza geçmeden önce sizi tanıyabilir miyiz?

Merhaba, Ben Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesini bitirdikten sonra ODTÜ Felsefe bölümünde okudum. Daha sonra Uluslararası End. Ve Tic. Bankasında İhracat bölümünde çalışmaya başladım.

Devam eden yıllarda çeşitli bankalarda eğitimden organizasyondan İnsan Kaynaklarından sorumlu yönetici olarak çalıştım. 2000 yılında Bankacılık Finans sektöründeki krizle beraber altı bankanın birleştirilmesi komisyonunda görev aldım. Bu zorlu görevin devamında 2001 yılı Mayıs ayında ayrılıp Avea danışmanlık şirketini kurup yönetici ortağı olarak çalışmaya başladım.

Bugün önemli markalarımız olan firmalara global şirketlere kamu kurumlarına Organize sanayi bölgelerine Sanayi odalarına Bankalara danışmanlık ve eğitim desteği verdik. 2009 yılında avea Executive yapılanmasını tamamladık. Dubai ve Londra’da yapılandık.

2012 yılında avea Executive ayrı şirket olarak yapılanmasını tamamladıktan sonra ben avea interim ve avea Executive in çalışmalarına devam ediyorum.

Beykent Üniversitesinde Doktora tezim için Kadın girişimciliği ve istihdamının artmasına Kadın odaklı STK’ların etkisini araştırıyorum.

Bu yıl 2019 Şubat ayında da farklı bir model olan sosyal girişimcilik üzerinde çalışıyorum. Ümraniye’de ilkini gerçekleştirdiğimiz 1 Lokal isimli yapılanmada ise bölgesel etkinlik yaratmak kadın ve gençlerin girişimciliğini destekleyecek sinerji yaratacak bir ortam hazırlamayı hedeflediğimiz çalışmalarımız Benjamin Button kadınlarının da desteği ile son hız devam ediyor.

Röportajımızın başında konuşalım. Ülkemizde insan kaynakları alanındaki gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz ?

1987 yılında kurumsal çalışma hayatına dış ticaret uzmanı olarak atılmış, İnsan Kaynakları Yöneticisi, Danışman ve head hunter olarak çalışmış ve çalışmaya devam eden, konuyu nerdeyse 360 derece yaşayan biri olarak söyleyecek çok şey var.

Çok hızlı değişen teknoloji ve dolayısıyla iş yapış şekilleri devamında İnsan Kaynakları fonksiyonlarını da gerçekleştirme sekli değişen şartlara uymak zorunda kalıyor.

Ben insan kaynakları fonksiyonlarının gerçekleşmesinde ki gelişimi ve değişimini tek başına değerlendirmeyi çok doğru bulmuyorum. İnsan kaynakları da işletmenin diğer fonksiyonları ile bir bütün. Örneğin hala kayıt dışı bir ekonomiden bahsediyorsak İnsan kaynakları fonksiyonlarının işe alım, performans sistemi, iş değerleme, iş zenginleştirme, yedekleme sistemleri gibi uygulamalarından bu konuda ki gelişmelerden bahsetmek zorlaşıyor. Her şeyde olduğu gibi bir ölçek ihtiyacı var. Ülkemizde bir yandan dijitalleşmeden bahsederken diğer yanda çok temel konulara çözüm arıyoruz.

İnsan kaynağının artık önemli olduğunu herkes kabul ediyor. İnsan Kaynaklarında ki gelişmeleri sektörel değerlendirmek daha anlaşılır olabilir. Hizmet sektöründe insan kaynakları yönetimi nerdeyse ana iş koluyken başka bir sektörde ötelenebiliyor. Ya da yüksek teknoloji ile ilgili iş yapıyorsanız ilgili yeteneklerin yönetimi ve daha yüksek verimin nasıl alınacağı konusu gündeme gelebiliyor. Konu tamamen şekil değiştirip yetenek yönetimine evriliyor.

Bu arada y kuşağı ile çalışmak zorundaysanız nerdeyse artık her X kuşağı yöneticinin elinde bir “y kuşağı ile birlikte çalışabilme” el kitabı var.

Sonuç olarak demek istiyorum ki konusu insan olduğu için insan kaynakları bir derya deniz ve de değişime açık çünkü. File nereden baktığınızla ilgili.

 

Personel yönetimi, insan kaynakları yönetimi ve son yıllarda yetenek yönetimi. Farklar neler ? Yetenek yönetimi denildiğinde aklımıza ne gelmeli ?

Bence bu soru çok güzel ve bir önceki soruyu tamamlıyor. Benim özgeçmişime bakarsanız. Garanti bankasında 1990 da işe başladığımda adı personel Müdürlüğü olan departman adı 1993 yada 1994 de İnsan kaynakları olarak değişti. Şimdi de Yetenek Yönetimi Olmasının nedeni ihtiyaçların değişmesi. Önceleri maliyet olarak görülen insan zamanla kaynak olarak görülmüştür. Şimdi ise insan işletmelerde tüketilen bir kaynak değil, işletmenin sürekli gelişen ve zenginleşen öz değeri haline gelmiştir. Yetenek yönetimi yetenekli insanları kuruma çekme, kurumda tutmanın yanında kurumun hangi alanlarda kritik yeteneklere/yeterlilik ihtiyacı olduğunu tespit edip, çalışanların yetenek/yeterlilikleri ile iş için gerekli yetenek/yeterliliklerin örtüşmesini/bütünleşmesini sağlayarak insan verimliliğini artırmak olduğu söylenebilir.

Değişen dünya, dijitalleşme, robotlar, ileri teknoloji derken işletmelerde insanı daha farklı konumlandırma ihtiyacı doğmuştur.

Artık farklılığı yaratan ne teknoloji ne sermaye ne de doğal kaynaklardır farklılığı yaratan insandır ve insanın yetenek ve yetkinliklerinin önemi fark edilmiştir.

İşletmelerin hedeflerine ulaşmada anahtar role sahip çalışanların işe alımı eğitilmesi geliştirilmesi ve yeteneklerinden karşılıklı verim sağlayabilmek için organize edilen sürecin bütününü yetenek yönetimi olarak adlandırabiliriz. Bu yetenek yönetimi süreci bugün insan kaynakları yönetiminde temel başarı faktörü haline gelmiştir. Yetenekli çalışanların işletmeye çekilmesi ve kurum bağlılığının sağlanmasının giderek zorlaştığı bir ortamda işletmeler yetenek yönetimi stratejileri ile sahip oldukları yetenekli çalışanlardan işletme amaçları doğrultusunda etkin bir şekilde yararlanabilmektedirler. Ayrıca yetenek yönetimi ile çalışanlara eğitim ve kendilerini geliştirme olanakları tanınmakta bu da onların işletmeye bağlılıklarını artırarak işletmede kalmalarını sağlamaktadır.

İşte bu bağlamda kullanılan stratejiler yapılan planlamalar oluşturulan projeler bütünü Yetenek Yönetimini oluşturmaktadır.

Örneğin aile şirketleri için de üst yönetimde yetenekli profesyonelleri değerlendirmek için yetenek yönetiminin önemi büyük. Bu konuda ki hassasiyeti fark ederek avea executive 15. Yılında “Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler” adında bir kitap çıkardı. Bir çok aile şirketinin beyaz yakalı yöneticiyi ihtiyaçları ve hedefleri doğrultusunda seçme yerleştirme tutundurma verimliliği sağlama gibi konularda desteğe ihtiyacı var. Ayrıca yetenek yönetimi yapacak sistemi geliştirmeye.

Avea Executive olarak hem şirketleri hem de beyaz yakalı çalışanları dinleyip değerlendirdiğimizde aslında her iki tarafın da ne kadar birbirini anlatmaya ve anlamaya ihtiyacı olduğunu görüyoruz. Bu bağlamda profesyonellerin yeterince iyi değerlendirilmesi ve verimli kullanılması için yetenek yönetimi sistemi kurulması bu sistemin işletilebilmesi gerekiyor.

Diğer yandan ülke olarak da, kurumlar ve aileler için geri dönüşünü en uzun süren ve en önemli harcama bütçesinin eğitim olduğu düşünülürse, yetenekleri harcayacak kadar zengin olmadığımızı düşünüyorum.

 

Dünyada işe alım süreçlerinde bir takım değişimler var. Bilgisayar tabanlı tarama ve süreçler, uzaktan gerçekleştirilen mülakatlar, oyunlaştırma, vd.

Bizde avea executive olarak teknolojiye uzak kalamayacağımızı düşünüyoruz. Bu bağlamda internet den faydalanmak birçok veri tabanı kullanmak araştırma yapmak yönetici seçerken en büyük desteğimiz. Elbette sınırlar birçok konuda olduğu gibi seçme ve yerleştirme konusunda da kalktı. İnternet ortamında yapılan bir mülakatla hem zamandan hem de bütçe olarak tasarruf sağlayabiliyorsunuz. Bir de doğal olarak seçim alanınınız genişliyor.

Şirketlerin işgücünden beklentileri nasıl ? İşgücü ve çalışan pazarının gelişimi nasıl ?

Şirketleri genellemeyi çok doğru bulmuyorum. Çünkü farklı yapılarda şirketler var tüm süreçleri kurmuş işleten şirketler olduğu gibi diğer yanda henüz aile şirketi olmanın kabuğunu kırmaya çalışan gelişmeye açık gelişmekte olan şirketler var. Bunun yanına sektörel farklılıkları da eklersek beklentiler farklılıklar gösteriyor.

Bence en önemli olan şirketin beklentisinin ve iş stratejisinin farkında olması böylece işgücünden ne beklediğinin de farkında olabiliyor. İşe alımlarda kullandığımız 360 derece ölçüm yapan “focus profile” testini bir firmanın yönetici ortağı ile düzenlediğimizde programdan aldığımız cevabın özeti her yetkinliğe aynı derecede yüksek oranda sahip bir aday olmazdı. İşgücünden beklenti konusunda şirketlerin iş analizini doğru ve strateji bağımlı yapıp bu konuya odaklanmasını çok önemsiyorum. Bu adımı başarılı yaparlarsa bir sonraki adım olan bu işi yan kişiden beklentileri de o oranda yerinde olacaktır. 18 Gelişmekte olan bir ülkede yaşıyoruz ve yetenek israfı yapacak lükse sahip değiliz diye düşünüyorum. İşgücü iki farklı uca doğru gidiyor. Bir tarafta kendini yetiştirmiş iyi eğitimli yetenekli yeteneklerinin farkında olan gençlik. Diğer tarafta kişisel farkındalığını geliştirme fırsatı yakalayamamış niteliksiz iş gücü.

Bunun yanında iş yaşamının içinde hepimiz için geçerli olan X Y Z kuşakları ve birlikte çalışma yöntemleri konusunda ki başarı. Yeni kuşak bizden farklı x kuşağı için var olan motivasyon araçları y kuşağı için geçerli değil. Y kuşağı için talepler ve beklentiler farklı hayata X kuşağının baktığı yerden bakmıyorlar. Ben X kuşağının bir ferdi olarak bize hem “Bayby Boomer” larla nasıl çalışacağımız öğretildi. Şimdi gene aynı “X “kuşağının“Y” kuşağı ile nasıl çalışacağını öğrenmesi gerekiyor.

Inci Hanım, Benjamin Button Kadınları içerisinde yer alıyorsunuz. Topluluk içerisindeki rolünüz nedir ? 2019 – 2020 ajandanız nasıl?

Büyük bir mutluluk Benjamin Button kadınları içinde olmak. Farklı yeteneklere sahip farklı konularda başarılara imza atmış, bununla beraber iyi niyetli, birbirine destek, başkalarının farkında olan ve çevresinde ihtiyacı olanlara fayda sağlayan herbiri farklı aynı zamanda farklı STK’ların üyesi kadınlar topluluğunun içindeyim. Her kadının kendine has bir hikayesi var bunun yarattığı sinerji bizlere yeni ve daha güzel şeyler yapma duygusu ve enerjisi veriyor. 1 Lokal de böyle duygular ile Mart 2019 da kuruldu. Benjamin Button bana ilham oldu. Bir Lokal de biz bir sosyal girişimcilik örneği geliştirmeye çalışıyoruz. Kadınlara ve gençlere pozitif ayrımcılık yapmaya çalışıyoruz.

Konvansiyonel veya teknolojik diye ayırt etmeden kişi ve gruplara ücretsiz çalışma ve/ veya toplantı yapma imkanı sağlıyoruz.

1Lokal’in tek gelir kaynağı verdiği kafe hizmeti. Gönüllülerimiz ile Ümraniye’de çevre için sosyal ve kültürel anlamda destek olmaya ve girişimciliği desteklemeye çalışıyoruz. Burada bir önceki soruya geri dönüp eklemek isterim yeni nesil, kendi yaşam biçimleri için girişimciliği daha çok tercih etmeye başladı. Bunda girişimcilik konusunda desteklerin artmasının da etkisi var.

Önümüzde ki yıl 1 Lokal ve Benjamin Button daha etkin çalışacak birlikte gerçekleştireceğimiz planlanan projelerimiz var. Örneğin Kadın ve/veya genç yazarları desteklemek bunlardan biri. Onlarında girişimci olduğunu düşünüyoruz ve ilk yazarımız Seda Kaya Güler kitaplarını 3 Ağustos da imzaladı. Benjamin Button Kadınlarının çalıştığı STK’ lar ile işbirliklerimiz olacak projeler geliştiriyoruz. 2019 ve 2020 her zamanki gibi yoğun ve tempolu olacak.

 

Kadınların iş hayatına katılımı, yönetim kademelerinde daha fazla yer alınmasında gözlemlediğiniz sorunlar nelerdir ?

Bu ve benzer sıkıntıların aşılmasında neler yapılabilir ? Bu konuda söyleyecek o kadar çok şey var ki bence en büyük sorun kadın hangi sektörde olursa olsun yönetim kademelerine yükselmek için erkekten çok çalışmak zorunda. Cam tavan sendromundan sosyal sermaye konusunda erkeklerin daha baskın olmasından da bahsedersek kadınların ne büyük bir sırt çantasıyla yaşadığını siz düşünün.

Ayrıca kadınların üzerine aile, anne baba, çocuklar, hastalıklar evde ki sorumluluklar yükleniyor. Bu durumda kadınların bu kadar çok ve farklı konuya hakim olması hepsini en iyi şekilde yapmaya çalışması ciddi problemler yaratıyor.

Dijital çağın bu problemleri biraz törpülediğini kadın ve erkeği eşitlediğini düşünmek istiyorum.

Yönetim kadrolarında ve yönetimde kadın sayısının artması konusunda çalışan dernekler ve şirketler verimli işler yapıyorlar farkındalık yaratıyorlar.

En önemlisi yönetim kurullarının yönetimde ki çeşitliliğin verimliliğe olumlu etkisinin farkında olması sağlanabilir. Bu konuda duyarlı olan firmaların çalışmaları daha çok yaygınlaştırılmalı ve duyurulmalı. Benjamin Button kadınlarından KPMG Yönetici Ortağı Nesrin Tuncer ile KPMG nin Yönetici kadınlar ve cam tavan sendromu konusunda ki çalışmasını çeşitli ortamlarda anlatmaya gayret ettik. Böyle çalışmalar çoğaltılabilir, potansiyelinin farkında olmayan kadına ulaşılıp, cesaretlendirilebilir.

Artık yeni bir gençlik ve yeni bir kuşak var. Işe bakış değişti mi ? Biraz bunu konuşalım. Iş talepleri, çalışan – iş ilişkisi, çalışma süreleri hızla değişiyor. Şirket sayılarında artış sınırlı, iş alım pazarı sınırlı. Bu denge nasıl sağlanacak.

Biz Y kuşağını anlamaya çalışırken arkadan Z kuşağı geliyor. Dünya da ilk 10 da olan şirketler hızla yerini dijital dünya şirketleri ile değiştiriyor.

Dünya hızla değişirken mavi yakalıların yerini robotlar alıyor. Kas gücü önemini yitirdikçe kadınlar da iş hayatında güçleniyor.

Bu koşullar altında ev-ofis çalışma talepleri artıyor. Yada esnek çalışma saatlerine olan talep artışı küçümsenemeyecek boyuta geldi.

Girişimcilik destekleniyor iki boyutlu; hem istihdam artışı sağlama oranı büyük ve kurumsal şirketlere göre daha yüksek. Hem de gençler kendi yaşam beklentilerine uygun kendi işlerini geliştirme şansı elde ediyor. Girişimcilik desteklenmeye devam edecek. Çalışma saatleri Y kuşağının talebi doğrultusunda azalacak. Bizim şu an adını koyamadığımız meslekler gelişecek bundan 20 yıl önce satış pazarlama arasında ki farkı anlatırken şimdi dijital pazarlamadan bahsediyoruz. Arama motoru optimizasyonu (SEO) danışmanı diye meslek var. Meslekler çeşitlenecek bir çok yeni meslekten bahsederken bazı mesleklerde unutulup gidecek.

Bu bir geçiş süreci sakin dikkatli ve özenli olmak kaydıyla elbette çözüm bulacağız. Nepale batılı gezginleri çıkaran şerpanın dediği gibi çok hızlı çıktık bekleyelim ruhlarımız yetişsin sonra devam ederiz. Y kuşağı aslında bunu yapıyor telaş içinde olan biz X kuşağı için postmodernist yaklaşmanın zamanı geldi sanırım. Çünkü şirketler ve kurumlarda yeni iş modellerine uyum sağlayacak, iş jargonu değişecek. Bu konuda şirketler ve kurumlar planlarını organize etmek yeni stratejiler geliştirmek yeni modeller planlamak durumunda.

Günümüzde bir çok yönetici ve uzman profesyoneli de yetişkin işsizliği kapsamında görür hale geldik. Neler önerirsiniz ?

Bu söylediğiniz beni gerçekten üzüyor. İş dünyası yetenek peşinde koşarken biz yetişmiş yeteneklerimizi ve profesyonellerimizi değerlendiremiyoruz. Bizim gibi gelişmekte olan bir ülkede yetişmiş insan gerçekten çok değerli. Zor yetişen, İnsan kaynağını israf ediyoruz. Bu profesyoneller yaşları ve bir önceki pozisyonları nedeniyle yeni bir işe yerleşmekte zorlanıyorlar. Diğer yandan birçok küçük ölçekli şirket ihtiyaç duyduğu yetenekli insan kaynağına sınırlı maddi gücü ve küçük ölçekli yapısı nedeniyle ulaşamıyor.

Bu profesyonellerin bu şirketlerde kısa süra çalışmaları şirketlerin vizyonunu olumlu etkileyeceği gibi sağladığı destek tarafsız tutum, deneyimlerin aktarılması iş yapış biçimleri sistem kurup uygulanması kısa zamanda şirketleri zıplatacak bir insan kaynağı sağlanmış olur.

İnterim yönetim dönemsel yönetici yerleştirme yurt dışında uygulanan ve ciddi verim sağlayan üstelik yeni iş modelleri için çok uygun bir yönetim biçimi. İnterim latince bir kelime “meanwhile” İngilizce karşılığı aynı o anda o esnada anlamına geliyor. O ihtiyaç duyduğumuz esnada bu yetenekli ve deneyimli profesyonelleri kullanma imkanı veriyor. Ben Türkiye gerçeği için İnsan kaynaklarını israf etmemek adına İnterim yönetimi gerekli araçlardan biri olarak görüyorum.

Azalan kar marjları şirketlerin tasarruf yapmalarını zorunlu kıldı. Diğer yandan, bahsedilen zorlu koşullar altında şirketleri yönetme kabiliyetine sahip olan yöneticilere olan ihtiyaç fazlasıyla artmış oldu. Bir taraftan maliyetler düşürülmeli; diğer taraftan, tecrübeli fakat yüksek maliyetli olabilecek yöneticilere ihtiyaç var.

• Dönemsel yöneticiler var olan yıpranmış ekibe uzman desteği sağlar. Diğer bir deyişle, yetersiz finansal yönetim, eksik iç raporlama, faydalanılabilir.

• Aile şirketlerinde aile üyelerinden biri yeni görev pozisyonuna adapte olana kadar geçen adaptasyon sürecinde destek amaçlı faydalanılabilir.

• Dönemsel yönetici, şirkete yeni üst düzey yönetici atanması esnasında veya yeni yönetici şirkete uyum sağlayıncaya kadar oluşabilecek boşlukta nefes alma ve toparlanma imkanı sağlar.

• Yönetim ekibi kontrat bazında çalışacağından, uzun dönemli yüksek ise alım maliyetleri minimize edilir.

• Yenilik ve gelişim hedefleyen müşterilerimiz, farklı sektörlerde görev almış geçici yöneticilerden fayda sağlayabiliyor. Örneklendirmek gerekirse; yeni fon kanalları arayan bir STK, perakende deneyimi olan bir uzmanla çalışması onlara yeni ufuklar açabilir. İnsan kaynakları yöneticinizi dışarıdan mı tedarik etmek istiyorsunuz? O zaman o işi önceden yapmış birini işe almak mantıklı olabilir fakat ona uzun süre ihtiyacınız olmayabilir.

Aktif iş yaşamı sonrasında yeni iş kurma planları, web sitesi açma, üniversitelerde öğretim görevlisi olabilme yollarının araştırılması, koçluk, mentorlük sıklıkla duyduğumuz yeni kulvarlar. Emeklilik dönemi için tavsiyeleriniz nelerdir ?

Bir çok çağdaş ülkede emekliliğe hazırlık programları var. Emeklilikten kastedilen artık çalışmamaksa zaten bu dediklerinizde aktif çalışmak çok yaygın değil. Bunun yanında genç emekli olmuş hala iş yapma yeteneği yüksek iş hayatının çok da içinde olan deneyimleri kıymetli profesyoneller var. İşte bu profesyoneller mutlaka değerlendirilmeli sizin saydıklarınız yanında ben bir de özellikle küçük ve orta ölçekli şirketler için önemli katkı sağlayacak interim çalışmayı öneriyorum.

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir